良いクリエイターは視点が豊富で妥協が少ない

多様な「視点」を武器にする――（博報堂関西支社 クリエイティブディレクター／CMプランナー／コピーライター 河西智彦）

クリエイターの記事はネット系にいるWebプランナーとかWebディレクターとかに、届き難い内容が多い。珍しく、今回は用例がネットなのでピックアップ。

波乗りペンギンもリアル講演でしか話さないネタになっているが、河西氏が指摘している東京のレスが異様に多い現象は、ネットの黎明期時代から把握している。

問題は、ここからだろう。
全国規模というとナショナルクライアントと言って、広告業界の中でも特別視しているが、主に予算規模が大きくテレビを使うという広告会社にとってはありがたい存在である。このナショナルクライアント様は、いろいろ先に気が付いている。
知らないのは、情弱な我々だけだったりする。

リアルで商品開発をする時の試験販売となる県があっりたりするが、これは全国平均に近いところで行われているだけで、実際に売れるかというと話は別だったりする。
地域限定の商品も食品には多い。
東京と関西では、または地域別に商品イメージキャラクター（タレントさんね）を違える会社もある。
全国ネットでドーンという展開の陰で、販促キャンペーンや告知広告はエリアごとに細々と対応している。
機械的に最適化できない現実なればこそ、実は、多様な価値観と対応施策が試行錯誤で行われているのだ。

ただ、地方は東京への憧れ消費もあるので、東京の価値観で押し通せることもあるし、東京を受け付けない関西みたいなところもある。九州なんかは独自路線・・・というケースも見受けられる。これは、やってみないと分からないことも多いが、県民性、という言葉があるように全国均一なんて幻想はまさか持ってないよね。

で、違う話がもう一つある。
物事の本質を捕えたクリエイティブ（D系はクリエーティブと表記するが）は、普遍性があるため地域や性別など関係なく消費者の心に働きかける。
御爺ちゃんだろうと若者だろうと関係なくて、良いものは良いという感覚に近いんだけど、分かってくれるかな？ちょっと違うな。うーん、文才ないなぁ・・・俺。
 自虐オチになってしまったぁ～

会議だらけの会社になったら、効率化？

苦痛な会議を効率化する新たなテクノロジー - WSJ.com

ITで会議を効率化するって、遠隔会議システムとか自動採録システムとか、今までも沢山出ている。
でも、一番必要なのは「不要な会議をなくす」ことだ。

ベンチャーとか創業期は数人なので、全員集まって話すという程度で問題は少ない。
だが、会社が大きくなって組織体制や分業が進むと、何故か社内会議で一日の大半が終わるようになる。

もちろん、準備をしなきゃいけないので、報告のための資料作成とかに取られる時間を考えると、生産的な活動は出来なくなる。

一度、まじめに社内会議の多さとムダを指摘とたらスルーされたことがあるんだが、社内組織の硬直化と縦割りって会議によって維持されているからで、維持されなければならないのは自己保身を優先する人がいるからなんだ。

つまり、部下からの報告を吸い上げるために会議はあって、議論や決定をする場ではなくなっている。報告なら個別に上司へすればいいだけ。なんで、全員集まって部署の機能停止をしなければならんのかイマイチ分からん事になる。
もちろん、個別に報告を受けるとなると上司の時間的負担とコストは大きくなるんだが、そもそも上司の役割は何だ？という話になる。

まぁ、要らん上司ならすっ飛ばして、更に上とやってしまうというのもあるんだが、めちゃイヂメられるのでススメない。

とりあえず、諦めて会議には出るしかないのだ・・・残念なことに。

スマホのゲームに世界一金を使う日本人

アプリストアでの売上高、日本が米国を抜いて世界一に＝アップアニー - WSJ.com

スゲーよ。米国抜いたらしい。

日本の携帯端末向けゲームの売上高が、世界の売上高見通しである122億ドル（約1兆2500億円）の約26％に達するとの予想を示した。ゲームのプレーヤー数では日本の3倍に達する北米でも、その比率は全体の25％にとどまった。

ちなみに、さらに伸びると予測する向きもあるそうだ。

こんだけ金を使っているというのは、裏返しなんだけど、時間も使っているという事。
とくにフリーミアムモデルだと、お金の替わりに時間を使っているので、ゲームに費やしている時間は広告閲覧の機会も減るし、そもそも他の消費活動もしないという事になる。これって、考える程にヤバい感じだよ。

逆の見方しておくと、もしスマホゲームをしていなかったら、何をしていたのかという事にもなる。
電車の中、休み時間とか休息時間、待ち時間、いろいろとね。
もしかしたら、コンタクトポイント（タッチポイント）という考え方は、通用しない理由になるかも知れない。

店舗内追跡、それ禁忌とされている

店内の追跡デバイスが本格化―買い物客の動きを分析 - WSJ.com

技術的には可能だがダメとされているものの一つ。
「出来る事と、やって良いことは別。」なんだな。

昔から小売り流通系ではあるんだけど、シャドーマーケティングという。（最近のネットでは、ステルスマーケティングのことを指す向きもあるが、リアルを知らずに使っている可能がある。ここでは別物としておく。やってはならないこととして先達から聞いている禁忌の一つ。）
購買者を棚の陰から見守って、何処から入って何処から出たのか、どんな商品を手に取って籠に入れたのか棚に戻したのか・・・。
でも、万引き犯扱いされているみたいだし、パブリックな場所ではあるが、店内ストーカーともいえるので、有るのは知っていたが実施したことはない。やはり、職業倫理的にダメだという判断があるからだ。

で、ITなら良いかというと、やっぱりダメ。
だって、ハイテクになっただけで一緒だから。

技術的には十年以上前から可能で、ニュースにならない程度で実証実験はされていた。
でも、課題は幾つかあった。
たとえば・・・
どの棚の前かは誤差数十センチで判定可能だが、どの商品が見られていたのかまで分からない。商品が手に取られて移動しない限り、それは分からない。
ICタグを全部に付けることになると、商品点数が少ない店舗しか対応できない。
数万点ある商品に、新規に取り付けるって、どんだけのコストだか。改善できる素晴らしいデータが手に入ると言っても、ICタグ一個の価格からオペレーションコスト、検出機器の設置（一定間隔に敷設する必要がある）もある。
それなのに、店舗改装や商品の入れ替え、定期的にやってくる負担は大きい。
よって、本格導入はされない。今のところは幸いなことだが。


ただ、店舗内の監視カメラの映像から解析するってのは、想像してなかった。
これなら、電波を使ったものと違って、多くの問題が根底から無くなってしまう。
すでに、日本でも使われてたりして・・・

メディアレップは変わっていない！？

別のところで起きていた話なんで、引用はしないしリンクも貼らないけど、とりあえず傍観者として放置した。

ネットのメディアレップは変わっていないのか？
という話なんだけど、業態は変わっていないという意見で終わっていたのね。

はぁ、さいですか・・・。
自虐と見て良いだろうか？

俺からすると、ネットのメディアレップは、かなり前に媒体社の代理から外れていると思う。だいたい、媒体社の担当と顔合わせないで異動するとか、有り得ないから。
業態が変わるとかそういうんじゃなくて、もう別物。
サーバに広告モジュール突っ込んで、ぐるぐる回して終わりで、売れようが売れまいが関係ないし、下手すると販路から外れちゃって使用料の徴収だけというケースだってあった。主客というか主従というか、逆転してたわけね。
でもって、ネット専業広告会社が誕生してからは、中間で管理していた立場から、広告主や広告会社から管理される立場になって、効果効率の視点からバッサリ切られるだけの存在になってしまっていた。

本来、メディアレップは媒体の側に立ち動くものだけど、どうなの。
広告会社は広告主の側に立って動く。
あ、この話は日本と海外では異なるので、ややこしいんだけど、日本の場合は総合広告代理店の中に「媒体部門」と「営業部門」があって、会社対会社でなく部署で折衝が行われていた。これも、戦時中の広告会社統合という政策（情報統制という意味合い）で、５社に統合されちゃったからなんだけどね。
まぁ、そんな歴史背景が一つの会社の中に広告市場を詰め込んだ形を成立させる要因だったんだが、されを安定的にしたのが電通という巨人の・・・凄さなのよ。
あ、詳しくは「電通」田原総一郎の本でも見つけて読んで。ほぼ神話の世界だが、俺が会って話した人は二人しかいない。

と、話が逸れた。
業態だけでなく、拠って立つ位置がメディアレップは変わってしまっていたというところがポイントね。
変わってねーという人は、媒体社の愚痴を聞けない人だろう。
何処向いてんだよ～という声が聞こえないだけかもしれないが、そもそもメディアレップという意味が分かっていない人かもしれない。

変わっていないという判断にした時点が、結構最近なのかもしれない。
俺みたいにマスで２０数年近く、ネットで１０数年と黎明期から、ずっとヒヨヒヨしてたわけじゃないだろうからね。
あ、ちなみにメディアレップはネットだけじゃないから。リアルであった業態だから。

ブランディングって難しい

2013年のネットビジネス総括（2）　　MdN Design Interactive

うーん、総括になっているのかという話は置いておいて、うっかりフェラーリのブランドについて書いちゃって、それも何か違うのを直感的に感じてしまった。

えっとね。
中国の販売台数制限はフェラーリのブランド戦略とは関係がない・・・と思われる。
若い人は知らないと思うけど、昔は日本人もエコノミックアニマルと言われ、欧州でブランドを買い占める醜態をさらして嫌われていたんだ。
最近、地位が向上してきたんだけど、それでも人種差別というか階級社会が残っている歴史ある国々では、決して高い位置には見られていない。
もちろん、マナーや立ち居振る舞いが、なってないからなんだけどね。

で、中国という広い国土と多くの国民（１３億人以上！）という事実を考えると、フェラーリが５００台だろうが１，０００台だろが、海に塩を入れる様なものだ。
たぶん、同じことを考えた方がいると思うのでググったら出てきた。

国ごとに配給制のフェラーリがなぜ中国よりも日本を重視するのか？

もちろん、国ごとに何台売っているのか、詳細なデータで裏を取らないとダメなんだけど、まぁ、仕事じゃないんで適当に流させてもらう。
ただ、良い線だと思う。
中国で売れすぎてブランド価値が下がることを懸念しているのなら、中国だけを取り上げてフェラーリの会長が発言することも無かろう。
どうせ、販売台数の総量規制がある車だ。
これ以上は発言がヤバくなるので自粛するが、いわずもがな。

40代のおっさんの一人だが、何か？

アラフォー社員が考えるべき4つの働き方（後編）

前編と併せて読まれたい。

アラフォー社員が考えるべき4つの働き方（前編）

一方でIT系は中間管理職層が中小企業で極端に不足している。
組織図とか名刺交換すると分かるけど、沢山兼務している人がいる。
兼務が多い組織は、そこがボトルネックとなるし、少ないポストを少数の人間が掌握するので、社内が澱んで下からのイノベーションは起きにくくなる。
活性化するために外から血を入れて上位職に配置すると、会社は二層構造化する。
ただでさえ上にあがる機会を奪われて腐っている社員が多いワケだから、もう会社辞めるか寄生するかという二択へと転がっていく。
で、大体転職できる有能な人間は、どんどんやめて行ってしまう。
こうして負のスパイラルは会社を蝕んでいく。

この部分を回避したCAは、CEOである藤田さんがすごい。
他も、新卒生え抜きを上手く使って成長している。

この話は、中小IT系で「右腕」不在という社長さんの悩みと直結しているのだが、右腕は育てるしかないという結論がありつつも、その手間暇とタレント発掘にリソースが割けないというジレンマがある。だから、手っ取り早く外から連れてきちゃうのね。

ネットベンチャーの最盛期で現場だった若手は、ぼちぼちアラフォー。
ある人は社長になったり、上位管理職になったり、みんな出世している。
一方で、フツー の人も圧倒的に多いわけで、この辺りの処遇や役割を会社が利活用しているかどうかで人材活用能力が分かれると思う。
ここについては、まだよい例がない。
ロールモデルが無いという事もあるし、業務ラインで出世も出来なければ、専門能力もないという会社の見立てがあるわけだから、なかなか難しい。
だが、一時期は第一線で働いていたわけだし、何のかんのと会社では社歴が長くなっいるはずだから、使いよう次第じゃないかな。
波乗りペンギンは昔から、「部下の管理」と「業務の管理」のマネージャは分けた方が良いというのが持論。
プレイングマネージャ化して、部下が見えていない所が多いよね。
自分だって仕事を持っているわけだから、どうしたって部下の管理は手薄になる。
結果、仕事の質は上がらないし、疲弊するだけになってないかな。

もちろん、自分で改善できる有用な人材ばかりなら問題ないかも知れないが、それって上司不要だよね。なんのための組織なのかというところで、考えて欲しいところ。