だから、団体の会員活動参加は経営側のコミットがないと上手く回らない。
当然、経営側がコミットしてくれる会社は多くない。
いわゆる長期視点が持てないことの表れなのだが、明日に潰れるかもしれないという広告業界の厳冬期だから仕方ないのかもしれない。しかし、生き抜いていく覚悟がないと、長期的な経営戦略はどうしたって短絡的にならざるを得ない。
結果的に上場した独立系で生き残っているネット広告系のベンチャーは数えるほどしかない。大手系列のベンチャーも子会社化されたり、統合合併などでウッカリすると無くなっていたこともあるくらいだ。
環境の変化など外的要因を挙げる趣きもあるが、多くは本業のサブセット的な位置付けで事業企画を立て続けて運営してしまったから、だと波乗りペンギンはみている。
リソースを分散させるのは日進月歩で風向きの変わりやすいネット業界だと小回りが利かなくなる。
多額の資金がない限り、たとえばグーグルやマイクロソフトの様に、事業の多角化という全方位的な展開は自滅しやすい。人員補充はいつでもできるが人材補充は原石を見つけられても磨き上がるまで相応の時間が必要となる。大体、どの会社もミドルマネジメント不足に悩んでいるし、そのわりに離職率が高く、平均勤続年数が創業年数の半分以下どころか五年もないのが現実だろう。
教える人や指導する側が絶対数で不足するということは、会社として年々スキルが低下し質が落ちていくわけで、マイナスのスパイラルが止まらなくなってしまうことを意味する。
中途研修や即戦力に多額の費用を掛けようとも、一朝一夕には改善しないし、信頼に基づいた人脈ネットワークは、社内外を問わず、時間を掛けた分しか手に入らないものである。
そんなこんなで、管理職者人事や組織体制は固着化し、兼務者が溢れ、疲弊して行き詰った人からいなくなってしまうのである。
これを治すには中核事業にリソースを集め、管理職者層を分厚くし、ミドルマネジメントを育てる体制を構築し、周辺事業への供給源としなければ難しいだろう。
これはもう一つの効果も生み出す。
社内共通言語、企業文化の基礎となる。誰もが同じ部署で一度は働けば、価値観軸が揃うのである。
これとフラクタルな関係にあるのが業界である。一定の市場規模を持つと、いわゆる生態系が生まれる。一社だけでは全てをまかなう事は出来ないし、得意不得意があるので、相互補完する構造が大規模化するには必要になってくる。この辺りは「バリューチェーン」をご存知の方には説明不要だろう。
これを緩やかに繋ぎ、一定の枠内でルールをもって秩序立てていかなければ、粗悪なものや迷惑なものが台頭し顧客にダメージを与える輩が出てきてしまう。
安くていい物が次々と提供される環境ができれば問題なく良いことなのだが、取引先への不当な値下げや従業員の低賃金など、社会経済の犠牲の上に成り立つようでは、結果的に顧客先への長期的な死を提供する事になる。なにしろ、付加価値がない物をタダ量産して安く売るだけの物になるからだ。
いずれ、市場は枯れ顧客はいなくなるのだ。
